最近传寺库（SECOO）要从纳斯达克退市。

原因是GMV和日活用户数量双双下降，股价从上市时13美元的首日发行价一路下行，跌至如今的2.86美元（截止1.15日收盘价格）。主要股东认为“公司价值被市场严重低估”，计划私有化退市。被披露的财报显示：截止2020年9月30日的第三季度，寺库营收同比下滑29.3%， 净利润同比下滑66.5%， 仅为2080万元。

哪有什么价值低估？不过是你之前的价值被高估了。

2020年是互联网电商最兴奋的一年，新冠疫情的全球蔓延为电商注入了一剂春药，还特别带动了奢侈品在线上的突飞猛进。如果说2020是奢侈品电商里程碑式的一年，年底古姿GUCCI天猫旗舰店的开幕则是属于奢侈品电商的一场盛大狂欢。

在哀鸿遍野的全球市场，中国几乎是唯一的高光。2020全年，奢侈品在中国的销售爆发性增长48%，总体规模接近惊人的3500亿，超过美国成为全球第一。海南免税市场全面发力，各家奢品店铺门前均排上了长长的队伍，让我们看到海南取代香港的免税市场地位几乎指日可待。尖沙咀海港城（Harbour City）的哀怨，不是对疫情下客流稀少的感叹，而是悲伤永远没有回去的那天。

奢侈品中的顶流 – 高级腕表，在2020年用最快的速度拥抱了互联网电商，比如卡地亚、积家、万国、肖邦，甚至最顶级的制表品牌江诗丹顿，都在天猫上开出了品牌自营旗舰店。

即便是这些动则5到10万甚至更贵的高级腕表，在线上仍取得了相当不错的销售业绩。没有零售折扣，双11期间也只是提供利息减免的花呗分期，但年轻时尚的购买人群仍然趋之若鹜。

在纳斯达克上市三年多的寺库是中国“奢侈品电商第一股”，相对淘宝和京东这些全品类电商平台，销售奢侈品其实更根正苗红。为了和消费者贴近，寺库还在一线城市开设线下体验店，积极打造线上线下一体化的奢品销售服务网络。

但就是在奢侈品电商最风光的2020，最专业的奢侈品电商平台寺库SECOO反而出现日活用户和GMV的双双下滑，商业逻辑上似乎是个悖论。

我认为是低频交易的属性带来的问题。

天猫和京东这类全品类的综合电商，通过小额交易（比如商超和日用百货）和用户发生高频接触，从而将用户紧紧固定在自己身边。当客户需要购买耐用品和奢侈品时（低频交易），自然想到的是日常联系紧密的电商平台。

因此奢侈品在天猫开店，并不需要吸引新的用户，而是从已有的淘宝活跃用户中挖掘出新的生意品类。

有人说奢侈品高端用户还会用淘宝吗？当然用啊。抖音上有条视频把这个问题回答得比较清楚。“开单价300万以下车的富二代日常都用高仿”，如此让人信服的淘宝理由。

寺库的生意聚焦在奢侈品，交易都很低频，和客户的联系难以紧密。客户和平台的粘性不强，也很容易被其他商家取代。所以当众多奢侈品在天猫开出旗舰店时，寺库的老客户极有可能转向天猫。这可能是奢侈品的全面成长并没给寺库带来良好业绩的重要原因之一。

残酷的真相是，比寺库更低频的生意模式还有我们线下的钟表零售商。寺库毕竟覆盖奢侈品的很多门类，这月买包，下月买表，再下月买换季服装也并非不可能。而钟表零售店对于客人复购的期望，可能不超出一年一次。

奢侈品腕表上电商以前，钟表零售店的核心竞争力是品牌、商场和服务，商业护城河是实体店的地区属性。因为距离和服务的原因，多数消费者会选择本地购买腕表，这让实体钟表店天生具备极强的本地基因优势，也避免了和其他城市的同业者竞争。

而基于移动互联网的奢侈品电商彻底改变了传统的商业格局，销售和服务一举突破地域的限制，让整个大陆成为一体化的市场。如果不是因为进口关税和增值税的限制，会有更多的消费者选择在国外的电商平台上购买奢侈品，可能出于价格优势，也可能因为产品的丰富性。

没有了地域的商业护城河，如何维系原有的优质客户以及拉新？这是传统钟表零售商当前面对的最大挑战。

近期和一位钟表零售商老友聊到传统表店的核心竞争力，之后大家都有点惘然若失。老友的公司规模不小，跨区域开了几十家连锁店，以中高端腕表品牌为主，也介入其他高端消费品的零售业务。尽管事业非常成功，但朋友仍感叹不知何处才是其核心竞争力所在：

- 品牌不是自己的，授权和供货价格说变就变，零售商基本没有谈判能力；

- 商场的租约一年一签，不能说没有风险；

- 然后是服务，这些年几乎所有钟表零售商都在销售培训和零售运营提升上下了大量功夫，整体服务水平都已经很高，服务的差别很难再产生竞争性的优势。另外，服务的继续提升能带来的将只是微弱的边际差异（marginal difference）。

那么，剩下能做的就是怎样维系老客户，以及怎样拉新。

和寺库的生意类似，高端腕表是低频交易模式，维系客户非常困难；何况身处移动互联网时代的客户，面前并不只是一家本地的手表店。同时，大多数客人几年才有一次购表的需求，那么他/她会经常关注一家本地表店并频繁联系吗？当然不会，而且客人显然也无暇关注表店的微信公众号或者线上商城。

我建议零售商老友尝试下“高频+低频”的商业模式。用高频交易维系客户，低频交易则用来赚钱。用于维系客户的高频交易是成本中心(cost-center), 不同于钟表主业的利润中心（profit-centre）， 运营上允许亏损，目的是要通过交易（服务）来维系VIP客户并拉动新客。

服务要从客户的真正需求出发，而不是在别人并无手表购买需求时不停的推销新款。事实上，当客人并没有需求时，你服务越真挚，态度越殷勤，客人越想尽快摆脱你。

如果方向是错的，走的越快，离目标就会越远。

因此，当零售商老友声称自己的工作中心已经从“货”转到“人”，全年不间断的做员工培训和零售营运提升。这样的做法当然很好，但我认为还没有带来商业模式的真正改变。服务提升实际上还是以“货”为中心的思维模式，因为所有培训和零售运营提升的目的，都是为了将“货”卖出去而已。

真正将“人”置于运营中心的策略，是关注“人”（客户）的真正需求，然后想办法去满足他的需求。当客人并无购表打算时，我们就不应该再反复灌输更多钟表的讯息，但同时我们又需要维系和客人的联络。怎么办呢？这个时候就轮到高频交易上线了。

比如面包店或者咖啡，是多数人的日常需求，显而易见的高频产品。消费能力强的腕表VIP客人相比普通客人通常会有更高的要求，比如更新鲜的食材、更牛逼的机器、更专业的工艺，当然也意味着高昂的成本及更少的供应量。这通常是赔钱的生意，尤其当面包店和咖啡馆已经开满大街小巷的时候。

这对于腕表零售商不是问题，因为全新的生意（面包店或咖啡馆）并不为盈利而来，他将担负更重要的使命：通过高频交易维系住低频交易（腕表销售）的客人。所以这家面包店的经营模式，完全可以从怎样更好地满足高端客户的需求出发。要做成全城品质最高、价格最贵而且服务最好的面包，而且提供早上7点前的专业快送。咖啡店一定用辣妈咖啡机，只选来自印尼的阿拉比卡咖啡豆，花臂纹身、时髦帅气的咖啡师驻店。价格不用便宜，但环境和氛围一定要能满足高端客人的休闲以及社交需求。另外切记不要免费，没有人愿意总去蹭免费的东西，尤其是有钱人。

一旦用高频交易维系住客户，从“货”往“人”的策略转变就会悄悄发生，在“人”的周围就会涌现出越来越多的生意机会，比如同样低频的高端体检、海外定制旅游、高级珠宝首饰或服装定制服务，甚至高端家居产品也可以进入到钟表零售商的业务范畴。与此同时，也要注意高频生意和低频业务的平衡和交错发展。

在移动互联网高度发达的今天，社会资源越来越触手可及，不同行业的跨界合作或资源共享已成为常态化的经济运行模式，而合作的基石是彼此都拥有一定数量的忠诚客户“人”。因此通过高频交易将客户牢牢捆绑在自己身边后，剩下的事情就只是怎样开发更多的跨界生意品类。

即使某一天不卖表了，零售商还有很多其他的商品或服务，可以销售给你的“人”。而这里的“人”，就是你不可替代的核心竞争力。

寺库老板李日学曾表示：“我们通过卖包卖表切入到高端精品生活，通过包和表等商品，把顾客吸引成为我们的会员，再通过其他有价值的服务，或者个性化服务，留住他们，从而让企业更有竞争力。”寺库由包表销售开始，将业务横向拓展到几乎全品类的奢侈领域，同时向纵深方向挖掘每一个高净值客户的消费潜力，这本是一个完美的奢侈品垂直电商模式。但寺库还是忽略了一点，正如这篇文章指出的：单依靠奢侈品类的低频交易，并不能让消费者产生强粘性，从而客人的流失就成为或早或晚的事情。

何况，正如“世界抬扛冠军大蓝”指出的，有钱人或者富二代也并不总是购买高端奢侈品，他们也淘高仿，或者混搭。

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